Роль советов директоров в туристских организациях

Туристские организации являются важными институтами для дестинаций, и они объединяют множество стейкхолдеров, у которых имеются интересы в сфере туризма. Наше нынешнее зна-ние корпоративного руководства таких организаций очень ограничено. Целью данного исследования является изучение ролей и полномочий членов советов директоров туристских организаций и определение того, как они сами видят область своей ответственности, включая такой важный аспект, как то, на кого и для кого они работают. В рамках исследования были проведены интервью с фокусной группой, состоящей из 37 членов советов директоров норвежских организаций, в ходе которых было определено, что советы директоров имеют довольно широкий круг обязанностей. В ходе подробного анализа данного перечня обязанностей выяснено, что стейкхолдерская парадигма (пускай и в ограниченной степени) достаточно характерна для туристских организаций, и она мо-жет частично объяснить их поведение, поскольку советы директоров туристских организаций стремятся соблюдать интересы различных групп стейкхолдеров, совсем не ограничиваясь интере-сами акционеров. А это в свою очередь имеет большое значение для теории и практики управления. Центральным результатом исследования является идентификация множественности представлений относительно ролей, круга обязанностей и лояльности советов директоров туристских организаций Норвегии, что приводит к несостоятельности парадигмы, основанной только на интересах акционеров, поскольку расхождение между формальными и реальными полномочиями членов советов директоров оказывается слишком значительным. В частности, многие директора подтверждают, что фактически они работают на разные группы стейкхолдеров, не ограничиваясь только собствен-никами. Что делает стейкхолдерский подход гораздо более реалистичным. Интерес представляет и целый спектр агентских проблем, когда некоторые директора имеют слишком узкое представление относительно того, чьи интересы они должны представлять, и тяготеют к отдельным, более уз-ким группам акционеров, географическим регионам, подотраслям, и т. п. Еще одной интересной проблематикой является соотношение между представлениями относительно важности тех или иных обязанностей советов директоров и тем уровнем внимания, который им в действительности уделяется. Согласно результатам исследования, стратегическое планирование рассматривается как ключевая задача, но в то же время реальное вовлечение советов директоров в процесс планирования оказывается сравнительно низким. В то же время в реальной практике советов директоров отмечается особо высокое внимание к контролю бюджетов и отчетности, а также долгосрочных финансовых условий организаций. Повышенное внимание к текущим и потребляющим много времени видам деятельности со стороны советов директоров может подорвать их способность заниматься более долгосрочными и стратегическими вопросами. Отельного исследования заслуживают аспекты оптимального определения приоритетов в обязанностях советов директоров. Исследование также подтверждает, что советы директоров в туристских организациях являются гетерогенными по составу группами. Помимо различий в образовательном, профессиональном и карьерном бэкграунде, у членов советов директоров разнятся мнения, точки зрения, идеи относительно даже самых ба-зовых аспектов туристского бизнеса. С одной стороны, это, безусловно, повышает творческий и инноваторский потенциал советов директоров, и у них появляется более широкий диапазон решений, что особенно важно в нестандартных ситуациях. С другой стороны, разнообразный состав советов директоров может мешать скоординированной работе данных органов и эффективному принятию решений. Авторы отмечают, что долгосрочное финансирование и стабильность ресурсов являются важными факторами устойчивости работы туристских организаций. Если директора слишком 73з